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组织能力对员工创新行为的影响分析

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发布日期:2018-11-05 10:25

     面对高速变化的超竞争环境,创新对组织生存和持续发展的作用毋庸置疑。组织的创新源于个体的创新,对于如何激发员工的创新行为,学者们进行了大量研究。
  最初研究主要关注个体特质、领导风格等"微观- 微观"层面,后来研究涉及创新氛围、组织文化、组织结构等情境因素的偏静态"宏观-微观"层面的研究,以及讨论个人与组织匹配的交互影响。然而,竞争环境的瞬息万变使得组织无法仅仅依靠固有静态的资源禀赋实现可持续发展。组织创新不再是一次性或者阶段性行为,更是一个动态而持续的过程。在复杂多变的产业竞争生态系统中,组织要更加动态而主动地去洞察市场变化,敏锐识别市场机遇并快速做出反应,要在不断创新的过程中重构核心能力。成功的企业都充分的意识到"不创新才是最大的风险",无论是苹果颠覆性的战略创新还是小米的产品创新,抑或是华为的技术创新,都证明了准确把握市场需求,推动组织创新、激发员工创新行为对于组织的持续动态发展和核心价值创造的重要性。因此,本文从"宏观-微观"层面,研究组织动态能力对员工的创新行为的影响机理,对于员工创新行为的进一步研究、对于组织如何激励员工进行创新具有重要的理论和现实意义。
  概念界定
  (一)组织动态能力
  动态能力(dynamic capabilities)由美国战略管理学家 Teece(1997)首次提出,他将其定义为:"组织适应、整合、重构内外部竞争优势,以适应市场快速变化的能力"."动态"(dynamic)强调的是创新以市场为导向,敏锐洞察市场变化并对组织资源进行及时调整;"能力"强调的是以战略为导向及时适应、整合、重构管理技能、资源、能力优势以适应市场竞争的变化。
  动态能力理论在一定程度上是针对资源基础观的静态分析法和核心能力所带来的核心刚性而展开的。Helfat et al(。2007)认为动态能力更加关注组织在时间纵向上适应外部环境以获得持续的生存,是一种由外向内的导向。组织的核心价值和竞争优势将快速消逝于变化的环境中,动态能力较之资源使企业快速、灵活地保持同市场相匹配。林萍(2009)从具体的组织活动视角,分析认为组织动态能力包括以下五个方面:感知环境、资源整合、知识吸收和利用、组织柔性、风险防范。综合上述观点,本文借鉴Teece(1997)和Pavlos(2006)对于动态能力的定义,认为动态能力指组织有目的的适应、整合、重构核心竞争力,以适应市场变化的能力。其包括四个维度要素:环境洞察能力、学习吸收能力、变化革新能力和整合协调能力。其中环境洞察能力指组织对变化的外部环境的认知能力,调整战略不断推动组织核心竞争力的更新以创造新的竞争优势;学习吸收能力是指组织对于新现象、新知识的接受和转化为内部流程和价值的能力;变化革新能力指组织内部打破"成长陷阱"和"路径依赖",建立动态平衡的组织新惯例和新思维的能力;整合协调能力指组织根据外部变化而进行内部的资源、知识、技术、流程等要素的重组和构建。从组织内部看,组织动态的四维度要素是相互关联并形成制约平衡以形成组织动态合力;从组织外部看,组织动态能力的四维度要素又是相互独立的可以和外部环境进行能量交换和整合(见图1)。
  (二)员工创新行为
  Scott&Bruce(1994)将员工创新行为(employee's innovation behavior)定义为从识别问题开始,产生创新构想或解决方案,并为其创新构想寻找支持直到最终实现的过程。Amabile(1985)将其认为是产生新奇而又潜在价值的事物和想法,包括新的产品、服务、制造方法和管理过程等。Farr(1990)等将员工创新行为界定为能够导向新的有用的观点、过程、产 品 或 程 序 的 产 生 和 应 用 的 行 为 .
  Kleysen和Street(2001)将涉及员工创新行为的28 篇文章的289项归纳成寻找机会、产生想法、形成调查、支持以及应用五个阶段,黄致凯(2007)和卢小军等(2004)对Kleysen&Street(2000)的五段论进行了检验并结合中国情境,将员工创新行为解构为创新构想的产生和创新构想 的 执 行 两 个 阶 段 . 本 文 借 鉴Scott&Bruce(1994)关于员工创新行为的定义并参考黄致凯(2007)和卢小军(2004)从过程角度对员工创新行为的两阶段划分,认为员工创新行为指员工创新过程中产生对组织发展具有价值的创新想法并努力使其实现的过程,包括创新构想的产生和创新构想的执行两个阶段。其中创新构想的产生包括员工为了创新而提升产品、技术以及流程服务,寻找机会并根据机会产生构想和解决方案并对他们其可行性进行检验等行为;创新构想的执行包括员工实现创新构想,进行资源的调配、知识系统的整合、努力寻找支撑系统等行为。
  理论模型及假设组织动态能力对员工创新行为作用机制模型见图2.
  (一)环境洞察能力与员工创新行为
  市场是一个动态的、经常处于变化之中的事物。Kathleen M.Eisenhardt&JefferyA.Martin(2006)认为,动态能力是企业利用资源的程序(整合、重构、获取和放弃资源),以适应或创造市场的变革。面对复杂多变的竞争环境,组织要不断创新,首先要对市场的变化具有敏锐的洞悉能力,及时捕捉市场机遇、了解客户需求的变化。客户对于产品的新诉求往往是员工创新灵感的触发点,同时,市场需求的变化将在创新行为的执行过程中形成导向。小米手机在产品上的创新可以说是准确把握智能手机市场趋势顺势而为的结果,激发员工在如何能让这代手机在技术上有足够的创新点是小米的思想核心。米UI 经历了两年多的研发周期,全球迅速积累了700 万用户,产出上百项的技术创新和产品创新成果。由此可见,组织对于市场信息情报的敏锐嗅觉对激发员工创新行为具有重要作用。为此,我们提出如下假设:
  H1:组织的环境洞察能力对员工创新行为具有正向影响。
  H1a:组织的环境洞察能力对员工创新行为的产生具有正向影响。
  H1b:组织的环境洞察能力对员工创新行为的执行具有正向影响。
  (二)学习吸收能力与员工创新行为
  组织学习是把组织作为一个整体看待,它强调"集体思维"和"集体智商",强调通过先进的知识和深入的理解来改进工作过程。组织的学习吸收能力是对新知识、新技术的了解、学习、消化、吸收,并将其很好地融入到现有资源体系,从而转化为组织内部新的竞争力的能力。组织对新技术、新知识的学习吸收能力越强,组织所具有的创新能力的"蓄水池"就越大越深,进而对于组织核心能力的创新能力提供了持续的动力。Eisenhardt&Tabrizi(2006)研究证明,在环境不确定性很高的情景下,快速适应将成为公司的战略性竞争力,而达到适应性的方式主要取决于试验、灵活性和即时性。2011 年腾讯研发的微信迅速蹿红并至今仍未有降温之势。这款支持语音短信、图片文字、多人群聊的手机技术仅在一年之内用户量就超过5000万,其中活跃用户达2000万。微信的成功在于在准确风格定位的基础上,迅速了解学习用户体验需求,从用户角度出发,整合内部资源和流程,摒弃华而不实的功能,完善细节,进行"微创新".微信在达到400万用户略显疲态之时,腾讯又相继研发出"寻找附近好友"、"摇一摇"等相关地理位置的新功能,从而将手机的移动性推到极致。组织在学习吸收的过程中往往会引起资源重组、生产流程和工艺的改进,进而会大大促进新技术的产生和新产品或者新服务的研发,进而我们可以认为高组织学习吸收能力必然会对员工创新提供动力支撑,促进员工创新行为的产生和执行过程。为此,我们提出如下假设:
  H2:组织的学习吸收能力对员工创新行为具有正向影响。
  H2a:组织的学习吸收能力对员工创新行为的产生具有正向影响。
  H2b:组织的学习吸收能力对员工创新行为的执行具有正向影响。
  (三)革新变化能力与员工创新行为
  组织的革新变化能力指在面对新的市场变化和新技术,组织勇于突破系统性和路径依赖性,主动进行内部资源的革新(包括技术、资本、人力)的能力。熊彼特(1990)认为,企业竞争的目的不是一味追求更低的边际成本曲线,而是要创造一条全新的生产函数。动态能力理论显然继承了这一创造性毁灭思想,强调组织要打破固有的习惯,创造新的竞争力。组织在变革的过程中将迎来毁灭后的重生,会突破来自组织长期以来形成 的 惯 性 的 阻碍,这对员工产生新思想、新思路会有很大的激励作用。苹果颠覆性的创新思维将其产品从一个飞跃带向另一个飞跃并使其成为业界领袖,其原因就是将创新的思维融入到企业的骨髓里,渗透到每一个员工的血液中。在过去的 11 年间苹果获得专利 1300 多项,相当于微软的一半、戴尔的1.5倍。无论是APP Store的组合产品创新,还是"饥饿式营销"创新,抑或是"iPod+ iTunes"的组合商业模式创新,都体现了苹果打破固有思维的变革能力和创造能力。另一方面,有学者研究表明,革新变化能力强的组织通常具有更强的包容性和柔性,更加会容忍创新行为的失败,这对员工的创新行为的实现具有重要作用。

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